كيف تُجري تحليل الوظائف: الأساس الذي تقوم عليه كل قرارات الموارد البشرية

إذا سألت عشرة مديري موارد بشرية عن أكثر ما يزعجهم أثناء التوظيف، فغالبًا سيكرر معظمهم نفس القصة بصيغ مختلفة.

يقضون أسابيع في البحث عن موظف مناسب، ويبدو المرشح ممتازًا أثناء المقابلات، ثم بعد عدة أشهر من التوظيف تبدأ المشكلة الحقيقية بالظهور. يتضح أن الوظيفة نفسها لم تكن محددة بشكل واضح من البداية.

لم يجلس أحد فعليًا ليحدد ما الذي تتطلبه الوظيفة بدقة قبل كتابة إعلان التوظيف.

هنا يأتي دور تحليل الوظائف.

ورغم أن المصطلح يبدو تقنيًا ومعقدًا أحيانًا، فإن الفكرة الأساسية أبسط بكثير مما يتوقعه الناس.

التحليل الوظيفي يعني ببساطة أن تسأل:

• ما الذي تتضمنه هذه الوظيفة فعلًا؟
•  ما المهام اليومية الحقيقية فيها؟
• مع من يتعامل الموظف؟
• ما المهارات والمعرفة المطلوبة للنجاح؟
• كيف يبدو الأداء الجيد عمليًا؟

هذه هي الفكرة كلها تقريبًا.

أما النماذج والطرق الرسمية المستخدمة في التحليل فهي أدوات تساعد على التنظيم، لكنها ليست أهم من الخطوة الأساسية نفسها: فهم الوظيفة جيدًا قبل اتخاذ أي قرار مرتبط بها.

لماذا يُعتبر التحليل الوظيفي أساسًا وليس مجرد مهمة إدارية؟

التحليل الوظيفي ليس مجرد تحديث لوصف وظيفي، بل هو الأساس الذي تعتمد عليه قرارات مثل التوظيف، والرواتب، وتقييم الأداء.

عندما تكون متطلبات الوظيفة واضحة، يصبح من الأسهل اختيار الشخص المناسب، وتحديد راتب عادل، ووضع توقعات واضحة للأداء. أما عندما تعتمد الشركة على الافتراضات أو على وصف وظيفي قديم، تبدأ المشاكل بالظهور تدريجيًا.

قد يشعر الموظفون بعدم العدالة في الرواتب، أو تتحول تقييمات الأداء إلى خلافات بسبب غياب توقعات واضحة. وفي كثير من الحالات، تكون المشكلة الأساسية أن الوظيفة نفسها لم يتم تعريفها بدقة من البداية.

لهذا السبب، يُعتبر التحليل الوظيفي جزءًا أساسيًا من أي إدارة موارد بشرية فعالة، وليس مجرد إجراء إداري إضافي.

ما الذي تجمعه فعليًا أثناء إجراء التحليل الوظيفي؟

الهدف النهائي من التحليل الوظيفي هو تكوين صورة دقيقة وواقعية عن الوظيفة يمكن الاعتماد عليها لاتخاذ قرارات حقيقية.

هذه الصورة يجب أن تتضمن:

• المهام اليومية الفعلية
• المهام الأساسية مقابل المهام الثانوية
• المهارات المطلوبة
• المعرفة الفنية أو العملية اللازمة
• العلاقات مع الفرق أو الأقسام الأخرى
• ظروف العمل وطبيعته
• المسؤوليات المتوقعة
• معايير الأداء

لاحظ أن القائمة لا تعتمد على اسم الوظيفة فقط، ولا على الوصف الوظيفي القديم الموجود منذ سنوات.

الوظائف تتغير باستمرار.

ما كان مطلوبًا من الموظف عند التوظيف قبل أربع سنوات قد يختلف كثيرًا عما يفعله اليوم.

التحليل الوظيفي الجيد لا يصف ما كان من المفترض أن تكون عليه الوظيفة، بل يصف ما أصبحت عليه فعليًا الآن.

وهذه الفجوة بين الوصف المكتوب والواقع العملي أكبر مما يتوقعه كثير من المديرين.

غالبًا تظهر المشكلة بوضوح عندما يغادر الموظف الشركة ويحاول الفريق كتابة إعلان توظيف جديد باستخدام الوصف القديم، ثم يبدأ زملاؤه في القول إن الوصف لا يعكس ما كان يفعله فعلًا.

طرق التحليل الوظيفي وأيها يستحق وقتك فعلًا

المقابلات

تُعتبر المقابلات نقطة البداية في أغلب عمليات التحليل الوظيفي الناجحة، لأنها تساعد على فهم ما يحدث فعليًا داخل الوظيفة اليومية. خلال هذه المقابلات، يتم التحدث مع الأشخاص الذين يشغلون الوظيفة لمعرفة المهام التي يقومون بها بشكل حقيقي، وليس فقط ما هو مكتوب في الوصف الوظيفي الرسمي. بعد ذلك، يتم التحدث مع المدير المباشر لفهم توقعاته من الدور والمسؤوليات التي يعتبرها أساسية. وفي كثير من الأحيان، تظهر اختلافات بين رؤية الموظف ورؤية المدير، وهذه الاختلافات تكون مفيدة لأنها تكشف نقاطًا غير واضحة تحتاج إلى تنظيم أو توضيح.

الملاحظة المباشرة

في الوظائف التشغيلية أو الميدانية، تكون الملاحظة المباشرة من أكثر الطرق فائدة. هناك مهام يؤديها الموظفون بشكل متكرر لدرجة أنهم لا يذكرونها أثناء المقابلات لأنها أصبحت جزءًا طبيعيًا من يومهم. لكن عند مشاهدة العمل على أرض الواقع، تظهر تفاصيل مهمة قد لا تظهر من خلال الحديث فقط، وهو ما يساعد على تكوين صورة أدق عن طبيعة الوظيفة.

سجلات العمل اليومية

رغم أن هذه الطريقة أقل استخدامًا، فإنها فعالة جدًا في بعض الحالات. يُطلب من الموظف تسجيل أنشطته اليومية لمدة أسبوع أو أسبوعين لمعرفة كيف يقضي وقته فعلًا أثناء العمل. وفي كثير من الأحيان، تكون النتيجة مختلفة عن الوصف الشفهي للوظيفة. وتكون هذه الطريقة مفيدة بشكل خاص في الوظائف التي تطورت تدريجيًا مع الوقت، بينما بقي الوصف الوظيفي القديم دون تحديث حقيقي.

الاستبيانات

عندما تحتاج الشركة إلى تحليل عدد كبير من الوظائف في وقت واحد، تصبح الاستبيانات خيارًا عمليًا وسريعًا لجمع المعلومات. صحيح أنها لا توفر نفس مستوى التفاصيل الموجود في المقابلات الفردية، لكنها تساعد على جمع البيانات على نطاق واسع خلال وقت أقل. وفي أغلب الحالات، يكون من الأفضل استخدام أكثر من طريقة معًا، لأن مقارنة المعلومات من مصادر مختلفة تساعد على اكتشاف الفجوات أو التناقضات المهمة.

كيف تحوّل البيانات إلى شيء يمكن استخدامه فعليًا؟

بعد جمع المعلومات، تبدأ المرحلة الأهم: تنظيمها بطريقة مفيدة.

الهدف ليس إنشاء ملف طويل يصعب قراءته، بل إعداد مستند يمكن استخدامه فعليًا في العمل.

• يجب أن يتمكن مدير التوظيف من استخدامه لصياغة أسئلة المقابلات.
• يجب أن يتمكن فريق التعويضات من استخدامه لتحديد الرواتب المناسبة.
• يجب أن يتمكن المدير المباشر من استخدامه لتحديد توقعات الأداء.

هذا هو الاختبار الحقيقي للتحليل الوظيفي: هل يستطيع شخص لم يشارك في إعداد التحليل أن يعتمد عليه لاتخاذ قرار واضح؟

من الأفضل تقسيم المهام حسب الفئات بدلًا من سردها بشكل عشوائي.

حدد بوضوح:

• ما المهام الأساسية
• ما المهام الثانوية
• ما المهارات الضرورية
• ما المتطلبات الإضافية التي تعتبر ميزة وليست شرطًا

ومن المهم أيضًا توثيق النقاط التي اختلفت فيها الآراء بين الموظفين والمديرين، لأن هذه الاختلافات غالبًا تكشف مناطق غامضة تحتاج إلى توضيح.

بعد ذلك تأتي خطوة المراجعة. يجب عرض التحليل على الموظفين الذين يشغلون الوظيفة وعلى مديريهم، ليس كإجراء شكلي، بل لأنهم غالبًا سيلاحظون أشياء غير دقيقة أو ناقصة.

نجاح التحليل يعتمد على أن يشعر الأشخاص المعنيون بأنه يعكس واقع الوظيفة فعلًا.

كيف يرتبط التحليل الوظيفي بتخطيط القوى العاملة؟

عندما تبدأ الشركة في إجراء تحليلات وظيفية لعدد كبير من الأدوار، تبدأ صورة أوضح بالظهور على مستوى المؤسسة بالكامل.

تظهر أسئلة مهمة مثل:

• ما الوظائف التي توسعت مسؤولياتها بشكل كبير؟
• هل توجد وظائف متداخلة تسبب ارتباكًا؟
• ما المهارات أو القدرات التي تعاني الشركة من نقص فيها؟
• ما الوظائف التي ستصبح أكثر أهمية مع نمو الشركة؟

هذه المعلومات ضرورية لأي عملية تخطيط فعالة للقوى العاملة.

بدون تعريف واضح للأدوار، تتحول مناقشات التخطيط غالبًا إلى نقاشات حول عدد الموظفين فقط، بدلًا من التركيز على القدرات والمهارات التي تحتاجها الشركة مستقبلًا.

والفرق بين الاثنين كبير جدًا.

الشركات الناجحة لا تفكر فقط في عدد الموظفين المطلوبين، بل تفكر في نوع المهارات والخبرات التي تحتاجها للنمو.

مشكلة تحديث التحليل الوظيفي

من أكبر تحديات التحليل الوظيفي أنه يصبح قديمًا بسرعة، لأن الوظائف نفسها تتغير باستمرار. قد تدخل الشركة أدوات جديدة، أو تتم إعادة هيكلة الفرق، أو يتوسع دور الموظف ويشمل مسؤوليات لم تكن موجودة سابقًا.

هذه التغييرات لا تنعكس تلقائيًا في الوصف الوظيفي، لذلك من الأفضل مراجعة التحليل الوظيفي عند حدوث أي تغيير مهم في الدور، مع إجراء مراجعة سنوية حتى للوظائف المستقرة نسبيًا.

وفي أغلب الحالات، لا تحتاج المراجعة إلى البدء من الصفر، بل يكفي السؤال: هل تغيّر شيء مهم منذ آخر تحديث؟ ومن الأفضل أن يشارك في هذه المراجعة الموظف، والمدير المباشر، وفريق الموارد البشرية، لأنهم الأقدر على فهم ما تغيّر فعليًا.

الخلاصة

التحليل الوظيفي من الأمور التي قد تبدو بسيطة أو ثانوية في البداية، لكن تأثيرها يظهر بوضوح مع الوقت. الشركات التي تطبقه بشكل منتظم غالبًا تتجنب الكثير من المشكلات قبل أن تبدأ أصلًا، سواء في التوظيف أو الرواتب أو إدارة الأداء.

أما الشركات التي تهمله، فعادة تكتشف تكلفته لاحقًا من خلال توظيف غير ناجح، أو خلافات حول المسؤوليات، أو تقييمات أداء غير واضحة، أو حتى مشكلات تتعلق بالعدالة في الرواتب.

وفي النهاية، الهدف من التحليل الوظيفي ليس إنشاء مستندات إضافية أو تعقيد الإجراءات، بل فهم الوظيفة بشكل واضح وواقعي حتى تصبح قرارات الموارد البشرية أكثر دقة وعدالة واستقرارًا.

وتساعد منصات مثل Bluworks الشركات على إدارة ملفات الموظفين والوثائق وعمليات الموارد البشرية في مكان واحد، مما يجعل الوصول إلى المعلومات وتنظيمها أسهل مع نمو فرق العمل وتطور الأدوار الوظيفية.

الأسئلة الشائعة